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by A.G. Lafley & Ram Charan
顧客是老闆！
成立於1837年的知名消費產品製造商寶鹼公司（Procter & Gamble）曾在2000年遭逢重大挫敗：盈餘、執行力與士氣紛紛跌到谷底。A.G. Lafley在該公司最艱困的時候，接下執行長一職，試圖力挽狂瀾。Lafley如何讓寶鹼起死回生呢？別無它法，唯深入了解顧客！Lafley在與管理顧問Ram Charan在合著的《The Game-Changer》書中現身說法，除了告訴讀者創新的基本原則之外，也透過一些本土例子讓讀者了解如何傾聽你的「老闆」──即顧客的聲音，而這麼做又會帶來哪些好處。
偉大的創新，源自對顧客尚未被滿足的需求與欲望之了解。無論市場是興是衰，創新都必須從「顧客」的角度出發。然而，這並不等同於由顧客決定。福特汽車創辦人亨利‧福特曾說，如果他傾聽市場的需求，那麼他今天製造出來的將會是一匹跑得更快、更便宜的馬。他了解，顧客真正要的其實是「更好的旅行方式」。深入了解顧客，是創新機會的泉源，你必須了解他們的需求、以及他們的渴望。唯有如此，才能設計出可以協助他們改善生活的產品。
讀者或許認為，這個道理寶鹼公司應該知道。畢竟，寶鹼首創市場研究部門，而且在各界眼中，它在挖掘顧客知識方面的努力，長久以來一直不遺餘力。儘管如此，寶鹼並沒有真正讓顧客成為該公司創新過程中的參與者。基本上，寶鹼是把消費者從他們的生活環境中抽離出來，然後聚焦在對自己公司（公司的產品或技術）最重要的面向。
由於體認到需要從更廣的角度看待消費者，寶鹼開始捨棄傳統焦點小組研究方法，轉而採取更為融入的研究技巧，並提升在這類研究方法上的花費達五倍以上。這個方法如何運作的呢？寶鹼的研究人員會在「Baby Discovery Centers」觀察嬰兒與學步幼兒如何與媽媽們互動、他們如何移動、尿布如何派上用場等等。寶鹼也有特別設計的創新實驗室，其中一間像是雜貨店，另一間像是藥房，還有一間便如一般美國中產階級的房間。消費者受邀請在裡面消費公司提供的100美元現金。研究人員於是觀察這些人如何在一排一排商品展示架間行進，什麼東西會引起他們的注意力。寶鹼藉此深入了解這些消費者的購買行為。
了解你的消費者
當寶鹼跨足美國以外的市場時，這類研究益發顯得重要。尤其是中國大陸、印度、俄羅斯、墨西哥及巴西等這些不怎麼富裕、成長卻很快速的國家，寶鹼更需要密切傾聽這些地區的顧客們的需求。
推開墨西哥市區某偏僻街道內的一扇籬笆，進入一個庭院，爬上兩級階梯，是瑪塔與卡洛斯目前所居住、空間不大的兩房公寓。瑪塔，三十二歲，一位終日守著家門、照顧兩名小女孩的母親；卡洛斯在一間汽車修理廠擔任會計師。這個家不比旅館的大號房間來得大，裡面有一個小小的廚房，以及只夠容納一張桌子及四張椅子的餐廳。房子裡沒有壁櫥，這對夫妻只得釘製木架子堆放家裡的衣物。牆壁上貼滿全家人的照片。這個家正是他們的避風港，是他們省吃儉用了十二年才買下來的。瑪塔是個重視微小細節的人：即使是牙刷，都得整整齊齊地排列好。
瑪塔是寶鹼產品的愛用者，她使用的Ariel洗衣精、Downy衣物柔軟精及Naturella衛生棉墊等，都是寶鹼旗下的品牌。卡洛斯每月賺進600元，是寶鹼定義中的低收入消費市場（每月收入在215元～970元之間）。這類家庭在墨西哥一億多人口中，約佔了百分之六十。
寶鹼於1948年進軍墨西哥市場，然而，一開始並未成功打入這佔了六成、人口成長最快的低收入市場。寶鹼墨西哥及中美洲地區副總裁Carlos Paz Soldán表示：「我們聘僱的往往是相較之下社會經濟層級較高的員工。」然而，該公司的多數消費者是屬於中低收入戶。他說，「我們對這些人的了解相當貧瘠。」對這些族群的漠視與不了解，讓該公司商機盡失。在一份內部研究報告中，寶鹼墨西哥公司下了一個結論：「我們必須贏得中低收入戶這個市場！」該公司進而自問，「我們在這塊市場有什麼商機？原因何在？」
寶鹼問這個問題是正確的，該公司以往便是欠缺深入思考這個問題，因而付出慘痛代價。創新確實會改善產品，但是這些產品卻不盡然是顧客要的。舉例而言，該公司在1980年代末推出Ariel Ultra濃縮洗衣精，婦女只需使用平時一半的量即可清潔衣物。寶鹼認為，低收入戶居住的地方多半較狹小，濃縮洗衣精可以節省儲存空間，而且，Ariel Ultra確實洗得比較乾淨。寶鹼深信這會是成功的產品。
然而，「老闆們」卻不這麼認為。一方面，墨西哥婦女不相信只要一點點量便能將衣物清洗乾淨，另一方面，她們不習慣不會起泡沫的Ariel Ultra。許多低收入戶婦女慣用雙手清潔衣服，她們認為，衣物上的汗漬會隨著泡泡一掃而空。於是幾個月之後，Ariel Ultra便下架了。
Paz Soldán下了個結論：「我們必須走出辦公室，滲入真實世界及低收入戶的日常生活中，還有，與我們合作的零售店面內。」2001年起，寶鹼開始著手實施一系列接近消費者計畫，試圖將這個理念付諸實踐。其中，「Living It」計畫讓員工能與低收入戶在同一住宅內生活七天，與家庭成員一同用餐、一起購物；「Working It」計畫讓員工在一間小店面的櫃台後，實地了解為何顧客買這而不買那、店員如何陳列商品、產品的哪些特點會吸引顧客等等。這些計畫的主要目的，便是坐下來傾聽顧客的需求，即使他們無法直接描繪出這些需求。最後，Downy Single Rinse（DSR）這款衣物柔軟精證明，這樣的了解是能轉為有獲利空間的產品的。
老闆們說話了
2000年代初期，Downy衣物柔軟精在墨西哥市場的市占率既不高，成長率也停滯不動。寶鹼不確定該怎麼改善這個情況，該公司的假設是，沒有現代洗衣設備的人是不會使用衣物柔軟精的。寶鹼也不願意大砍Downy這個品牌的價位，於是決定從低收入戶的需求著手。
從「Living It」等類似計畫的經驗中，寶鹼的員工留意到「水」是一大問題（這也令他們驚訝不已）。當歐洲人於十六世紀抵達此處時，墨西哥市週遭是一個湖，如今，這個首都幾近乾枯，水能否飲用也備受質疑。卡洛斯及瑪塔得購買瓶裝水，為數眾多收入比他們低的家庭也是如此。數百萬鄉村婦女仍舊得從井邊或唧筒處打水、再馱負回家。在這些城市裡，許多家庭裡的自來水一天只供應幾小時。多數家庭沒有全自動的洗衣機，少數家庭有乾衣機，這些在在使得洗衣成為一件極令人困擾的差事。
然而，墨西哥低收入戶婦女卻又極度重視洗衣。他們雖然沒錢買許多新衣服，卻都很自豪家裡每個人出門時，都有洗得乾乾淨淨、燙得整整齊齊的衣服可穿。寶鹼發現，墨西哥婦女花在洗衣的時間比例，比做其它家事多更多。而且，超過百分之九十的婦女使用柔軟精，無論她們是用手洗或靠機器洗。
品牌經理Antonio Hidalgo回憶：「花時間與這些婦女生活一陣子後，我們才了解到他們對於洗衣、軟化衣物的流程真得很講究。」。洗衣一般得經過六道流程：洗、漂淨、漂淨、添加柔軟精、漂淨、漂淨。如果這些流程只需隔一段時間按一下按鈕，便不會有什麼問題。但是，如果你得全程用手洗、或必須走上半哩路去取水的話，就又是另一回事了。「這是一大『啊哈！』」Paz Soldán表示，了解水對墨西哥低收入戶有多寶貴是一大發現，而這是融入這個族群的真實生活中才能體會的。
找出問題（讓洗衣更容易、用水量更少）後，寶鹼遂回頭要求實驗室提出解決之道：DSR於是脫穎而出。DSR將洗衣六道流程簡化為三道：洗、添加柔軟精、漂淨，大幅節省婦女們的時間、精力與寶貴的水。DSR一推出便攻入墨西哥婦女們的心坎裡。
是價值、非價格
針對低收入戶市場的創新之舉，尤其應該思考的是價值，而不是價格。低收入消費者當然在意價格，然而，他們更在意產品能否為他們的生活帶來物超所值的利益。用心傾聽瑪塔這些婦女們的需求，寶鹼建立了值得信任的品牌及有獲利空間的產品！
（刊載於2008.03.18《經濟日報》前瞻思維 寶鹼啟示錄 窮人也會消費）
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